Máster en Gestión de Servicios,
Postgrado Especialista en Administración Funcional
de Empresas e Instituciones,
Diplomado en Gerencia.
Postgrado en el Uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación: TUTOR VIRTUAL (UCC Managua).
Creador del Curso Virtual: Ventas Directas.
Catedrático de Marketing Estratégico
Universidad de Ciencias Comerciales
Managua-Nicaragua
UNIDAD VII: CONTROL DE LAS VENTAS
El control es
la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumple con
los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.
El proceso
básico del control es un esfuerzo sistemático que comprende 3 pasos:
1. Medición del desempeño real: los
planes y metas prefijadas en la planeación son los puntos de referencia para el
diseño de los controles. Se establecen estándares o criterios para el
desempeño, que son puntos seleccionados en todo un plan (plan de marketing y
ventas) en los que se realizan mediciones del desempeño para indicar al gerente
el avance y evaluar su nivel de ejecución.
2. Comparación del desempeño real con el estándar: Es
el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. No siempre el
desempeño real con el esperado es exacto, se presentan variaciones, por lo que
se hace necesario determinar el rango de
variación aceptable. Cuando las desviaciones son significativas se requiere
entonces identificar el tamaño, implicación y consecuencias de la variación e
identificar principalmente las causas. Tanto las desviaciones por abajo como
por encima de los estándares son importantes ya que las que superan el estándar
pueden potencializarse.
3. Acciones correctivas: El gerente de
marketing puede tomar 3 cursos de acción: no hacer nada, corregir el desempeño
real o corregir el estándar. Si la causa de la variación ha sido un desempeño
deficiente el gerente deberá tomar acciones correctivas. Ejemplo: capacitación,
provisión de medios, mejoras al ambiente, rediseño del puesto o reemplazo de
personal. Si el desempeño real es constantemente superior se revisa el
estándar, puede ser que este haya sido mal definido, o puede darse el caso de
que los programas de recompensa mantienen motivados al personal, entonces se
potencializa esta causa para conservarla y extenderla a toda la empresa.
CONTROL
DEL PLAN DE MARKETING
Un proceso de planeación adecuado requiere un
dispositivo de monitoreo integrado que ayude a la gerencia a controlar la
operación del plan. Este dispositivo de control debe consistir en una serie de
mediciones regulares que verifiquen el progreso respecto a objetivos
específicos y señalen desviaciones a tiempo para realizar acciones correctivas
y regresar al cauce. En la medida de lo posible estas medidas deben ser
cuantitativas.
Estándares
y medidas de desempeño para los gerentes de Marketing y Ventas:
MEDIDAS DE DESEMPEÑO
|
PROMEDIOS DE LA INDUSTRIA
|
DESEMPEÑO ANTERIOR
|
EXPECTATIVA GERENCIALES
|
Volumen de Ventas
|
Publicaciones del ramo
Informes anuales
|
Registros
de ventas
|
Pronostico
de ventas
|
Nuevas cuentas
|
Publicaciones del ramo
|
Registros
de ventas
|
Contrato
APO
|
Costos de ventas
|
Publicaciones del ramo
|
Registros
de ventas
|
Costos
presupuestados
|
Rotación de la fuerza de
ventas.
|
Publicaciones del ramo
|
Registros
de personal
|
Contrato
APO
|
Participación de mercado
|
Publicaciones del ramo
|
Depto.
Marketing
|
Pronostico
|
Márgenes de ganancia
|
Publicaciones del ramo
Informes anuales
|
Depto.
Contabilidad
|
Estados
Financieros
|
Servicios al cliente
|
Publicaciones del ramo
Encuesta con clientes
|
Registro
de quejas
Productos
devueltos
Cantidad
de visitas de servicio
|
Contrato
APO
|
CONTROL DEL PRONÓSTICO DE VENTAS:
El
pronóstico de ventas se debe considerar como la parte central del proceso de
planeación estratégica, puesto que se convierten en la piedra angular para la
planeación en toda la empresa. Desde las corporaciones multinacionales gigantes
hasta los pequeños empresarios, el pronóstico de ventas influye directa o
indirectamente en la planeación operativa y en la presupuestación de todas las
áreas funcionales.
Un
pronóstico de ventas es el punto inicial para la planeación de ventas y
marketing, la programación de la producción, las proyecciones del flujo de
efectivo, la planeación financiera, la
inversión de capital, la procuración, el manejo de inventarios, la planeación
de recursos humanos y la presupuestación. Por ejemplo, antes de que pueda
desarrollarse un programa de producción, la empresa debe saber cuánto espera
vender en el periodo siguiente. Este programa de producción, a su vez,
determina las contribuciones de material y mano de obra, así como las salidas
de productos para el periodo.
Por tanto
un pronóstico inexacto puede generar las siguientes situaciones desfavorables:
AREA FUNCIONAL
|
PRONOSTICO
|
|
DEMASIADO ELEVADO
|
DEMASIADO BAJO
|
|
Producción
|
Exceso
de producción, productos no vendidos
|
Producción
inadecuada para satisfacer la demanda del cliente
|
Inventario
|
Exceso
de existencias
|
Existencias
insuficientes
|
Finanzas
|
Efectivo
inmovilizado
|
Escasez
de efectivo
|
Promoción
|
Gastos
desperdiciados
|
Gastos
insuficientes para cubrir el mercado
|
Distribución
|
Costosa,
insuficiente para vender los productos excedentes
|
Inadecuada
para llegar al mercado
|
Fijación
de precios
|
Reducciones
de precios para vender el exceso de productos
|
Aumentos
de precios para asignar los productos escasos
|
Fuerza
de ventas
|
Demasiados
vendedores, altos costos de venta
|
Muy
pocos vendedores, el mercado no se cubre
|
Relaciones
con los clientes
|
Dinero
desperdiciado en actividades innecesarias
|
Insatisfactorias
debido a productos agotados
|
Utilidades
|
Menores
utilidades por unidad debido a que los gastos son demasiados elevados
|
Menores
utilidades totales debido a que no se cubre el mercado
|
Desafortunadamente el pronóstico de ventas rara vez es
sencillo porque se basa en datos históricos para hacer predicciones acerca del
futuro. Es análogo a tratar de conducir un automóvil hacia adelante si solo hay
una ventana trasera para ver hacia afuera. Incluso cuando algunos problemas e
inexactitudes acompañen a cualquier pronóstico, la búsqueda de métodos
confiables y validos de predicción vale la pena porque mejora la eficiencia y
la eficacia de las decisiones de asignación de recursos por parte del gerente.
CONTROL DE LAS METAS Y OBJETIVOS DE VENTAS:
METAS
|
OBJETIVOS
|
Desarrollar un SIGV durante los próximos 5 años
|
Aumentar las ventas en un 15% el año entrante
|
Ampliar nuestra área de mercado durante los
próximos diez años para incluir todas las principales áreas metropolitanas de
la nación
|
Reducir las quejas de los clientes en un 10% el
año entrante
|
Reducir la rotación de la fuerza de ventas por debajo
del promedio de la industria al final de la década.
|
Reducir la rotación de la fuerza de ventas en un
5% el próximo año.
|
Aumentar el número de cuentas de nuevos clientes
en un 20% el año entrante.
|
CONTROL DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACION
Después de elegir una alternativa de
canal, la compañía debe seleccionar, motivar, evaluar, controlar y modificar
las disposiciones dadas a los intermediarios individuales, estas disposiciones
del canal se deben modificar con tiempo es decir deben ser oportunas.
·
Selección de los integrantes del canal: Los
productores deben determinar qué características distinguen a los mejores intermediarios, al margen
de que su producto sea fácil o difícil de colocar. Deberán evaluar la cantidad de años que tienen los
intermediarios en el negocio, otras líneas que manejan, registro de crecimiento
y ganancia, solvencia, disposición de cooperar y reputación.
·
Motivación de los integrantes del canal: Los intermediarios
deben estar motivados en forma
continua. A través de la capacitación, supervisión y el aliento. El productor no sólo
debe vender a través de los intermediarios sino que para ellos, por tanto debe
existir una relación de cooperación - compañerismo y programación de la
distribución.
·
Evaluación de los integrantes del canal: El productor debe
evaluar periódicamente el desempeño de sus intermediarios comparándolo con
estándares como logros de cuotas de venta, niveles promedio de inventarios,
tiempo de entrega al cliente, tratamiento de los bienes dañados y perdidos,
cooperación en los programas de capacitación y promoción y servicios que los
intermediarios ofrecen a los clientes.
·
Supervisión y modificación de las decisiones de un canal: De
la misma manera que las propias ventas de la organización y las actividades de
la distribución necesitan ser supervisadas y manejadas, hay que cuidar las de
la cadena de distribución.
En la
práctica, por supuesto, muchas organizaciones utilizan una mezcla de diversos
canales; pueden complementar una fuerza de ventas directa, manejando a los
clientes grandes, con agentes que cubren los clientes más pequeños.
Las
Modificaciones periódicas se realizan para responder al fluctuante mercado. Son
necesarias cuando cambian los patrones
de compra, el mercado se amplia, el producto madura, surgen nuevos competidores
y surgen nuevos e innovadores canales de distribución.
