Control de las Ventas

Máster en Gestión de Servicios, 

Postgrado Especialista en Administración Funcional 

de Empresas e Instituciones, 

Diplomado en Gerencia. 

Postgrado en el Uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación: TUTOR VIRTUAL (UCC Managua). 

Creador del Curso Virtual: Ventas Directas. 

Catedrático de Marketing Estratégico 

Universidad de Ciencias Comerciales 

Managua-Nicaragua

UNIDAD VII: CONTROL DE LAS VENTAS

El control es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumple con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.

El proceso básico del control es un esfuerzo sistemático que comprende 3 pasos:

1.    Medición del desempeño real: los planes y metas prefijadas en la planeación son los puntos de referencia para el diseño de los controles. Se establecen estándares o criterios para el desempeño, que son puntos seleccionados en todo un plan (plan de marketing y ventas) en los que se realizan mediciones del desempeño para indicar al gerente el avance y evaluar su nivel de ejecución.

2.    Comparación del desempeño real con el estándar: Es el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. No siempre el desempeño real con el esperado es exacto, se presentan variaciones, por lo que se hace necesario determinar el rango de variación aceptable. Cuando las desviaciones son significativas se requiere entonces identificar el tamaño, implicación y consecuencias de la variación e identificar principalmente las causas. Tanto las desviaciones por abajo como por encima de los estándares son importantes ya que las que superan el estándar pueden potencializarse. 

3.    Acciones correctivas: El gerente de marketing puede tomar 3 cursos de acción: no hacer nada, corregir el desempeño real o corregir el estándar. Si la causa de la variación ha sido un desempeño deficiente el gerente deberá tomar acciones correctivas. Ejemplo: capacitación, provisión de medios, mejoras al ambiente, rediseño del puesto o reemplazo de personal. Si el desempeño real es constantemente superior se revisa el estándar, puede ser que este haya sido mal definido, o puede darse el caso de que los programas de recompensa mantienen motivados al personal, entonces se potencializa esta causa para conservarla y extenderla a toda la empresa.

CONTROL DEL PLAN DE MARKETING

Un proceso de planeación adecuado requiere un dispositivo de monitoreo integrado que ayude a la gerencia a controlar la operación del plan. Este dispositivo de control debe consistir en una serie de mediciones regulares que verifiquen el progreso respecto a objetivos específicos y señalen desviaciones a tiempo para realizar acciones correctivas y regresar al cauce. En la medida de lo posible estas medidas deben ser cuantitativas.

Estándares y medidas de desempeño para los gerentes de Marketing y Ventas:

MEDIDAS DE DESEMPEÑO	PROMEDIOS DE LA INDUSTRIA	DESEMPEÑO ANTERIOR	EXPECTATIVA GERENCIALES
Volumen de Ventas	Publicaciones del ramo Informes anuales	Registros de ventas	Pronostico de ventas
Nuevas cuentas	Publicaciones del ramo	Registros de ventas	Contrato APO
Costos de ventas	Publicaciones del ramo	Registros de ventas	Costos presupuestados
Rotación de la fuerza de ventas.	Publicaciones del ramo	Registros de personal	Contrato APO
Participación de mercado	Publicaciones del ramo	Depto. Marketing	Pronostico
Márgenes de ganancia	Publicaciones del ramo Informes anuales	Depto. Contabilidad	Estados Financieros
Servicios al cliente	Publicaciones del ramo Encuesta con clientes	Registro de quejas Productos devueltos Cantidad de visitas de servicio	Contrato APO

CONTROL DEL PRONÓSTICO DE VENTAS:

El pronóstico de ventas se debe considerar como la parte central del proceso de planeación estratégica, puesto que se convierten en la piedra angular para la planeación en toda la empresa. Desde las corporaciones multinacionales gigantes hasta los pequeños empresarios, el pronóstico de ventas influye directa o indirectamente en la planeación operativa y en la presupuestación de todas las áreas funcionales.

Un pronóstico de ventas es el punto inicial para la planeación de ventas y marketing, la programación de la producción, las proyecciones del flujo de efectivo, la  planeación financiera, la inversión de capital, la procuración, el manejo de inventarios, la planeación de recursos humanos y la presupuestación. Por ejemplo, antes de que pueda desarrollarse un programa de producción, la empresa debe saber cuánto espera vender en el periodo siguiente. Este programa de producción, a su vez, determina las contribuciones de material y mano de obra, así como las salidas de productos para el periodo. 

Por tanto un pronóstico inexacto puede generar las siguientes situaciones desfavorables:

AREA FUNCIONAL	PRONOSTICO
	DEMASIADO ELEVADO	DEMASIADO BAJO
Producción	Exceso de producción, productos no vendidos	Producción inadecuada para satisfacer la demanda del cliente
Inventario	Exceso de existencias	Existencias insuficientes
Finanzas	Efectivo inmovilizado	Escasez de efectivo
Promoción	Gastos desperdiciados	Gastos insuficientes para cubrir el mercado
Distribución	Costosa, insuficiente para vender los productos excedentes	Inadecuada para llegar al mercado
Fijación de precios	Reducciones de precios para vender el exceso de productos	Aumentos de precios para asignar los productos escasos
Fuerza de ventas	Demasiados vendedores, altos costos de venta	Muy pocos vendedores, el mercado no se cubre
Relaciones con los clientes	Dinero desperdiciado en actividades innecesarias	Insatisfactorias debido a productos agotados
Utilidades	Menores utilidades por unidad debido a que los gastos son demasiados elevados	Menores utilidades totales debido a que no se cubre el mercado

Desafortunadamente el pronóstico de ventas rara vez es sencillo porque se basa en datos históricos para hacer predicciones acerca del futuro. Es análogo a tratar de conducir un automóvil hacia adelante si solo hay una ventana trasera para ver hacia afuera. Incluso cuando algunos problemas e inexactitudes acompañen a cualquier pronóstico, la búsqueda de métodos confiables y validos de predicción vale la pena porque mejora la eficiencia y la eficacia de las decisiones de asignación de recursos por parte del gerente.

CONTROL DE LAS METAS Y OBJETIVOS DE VENTAS:

METAS	OBJETIVOS
Desarrollar un SIGV durante los próximos 5 años	Aumentar las ventas en un 15% el año entrante
Ampliar nuestra área de mercado durante los próximos diez años para incluir todas las principales áreas metropolitanas de la nación	Reducir las quejas de los clientes en un 10% el año entrante
Reducir la rotación de la fuerza de ventas por debajo del promedio de la industria al final de la década.	Reducir la rotación de la fuerza de ventas en un 5% el próximo año.
	Aumentar el número de cuentas de nuevos clientes en un 20% el año entrante.

CONTROL DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACION

Después de elegir una alternativa de canal, la compañía debe seleccionar, motivar, evaluar, controlar y modificar las disposiciones dadas a los intermediarios individuales, estas disposiciones del canal se deben modificar con tiempo es decir deben ser oportunas.

·         Selección de los integrantes del canal: Los productores deben determinar qué características distinguen a los mejores intermediarios, al margen de que su producto sea fácil o difícil de colocar. Deberán evaluar la cantidad de años que tienen los intermediarios en el negocio, otras líneas que manejan, registro de crecimiento y ganancia, solvencia, disposición de cooperar y reputación.

·         Motivación de los integrantes del canal: Los intermediarios deben estar motivados en forma continua. A través de la capacitación, supervisión y el aliento. El productor no sólo debe vender a través de los intermediarios sino que para ellos, por tanto debe existir una relación de cooperación - compañerismo y programación de la distribución.

·         Evaluación de los integrantes del canal: El productor debe evaluar periódicamente el desempeño de sus intermediarios comparándolo con estándares como logros de cuotas de venta, niveles promedio de inventarios, tiempo de entrega al cliente, tratamiento de los bienes dañados y perdidos, cooperación en los programas de capacitación y promoción y servicios que los intermediarios ofrecen a los clientes.

·         Supervisión y modificación de las decisiones de un canal: De la misma manera que las propias ventas de la organización y las actividades de la distribución necesitan ser supervisadas y manejadas, hay que cuidar las de la cadena de distribución.

En la práctica, por supuesto, muchas organizaciones utilizan una mezcla de diversos canales; pueden complementar una fuerza de ventas directa, manejando a los clientes grandes, con agentes que cubren los clientes más pequeños.

Las Modificaciones periódicas se realizan para responder al fluctuante mercado. Son necesarias cuando cambian los patrones de compra, el mercado se amplia, el producto madura, surgen nuevos competidores y surgen nuevos e innovadores canales de distribución.